Нематериальные способы мотивации персонала

Сергей Карамзин, эксперт по оценке персонала

Материальное стимулирование - не единственный способ удержать и мотивировать сотрудника на эффективную работу. Вопреки распространенному мнению, материальные стимулы являются приоритетными не более чем для 20% (!) людей. Эти данные были получены при разработке теста BPT, в статистическую выборку которого вошли десятки тысяч(!) человек различного возраста, профессий, социального и материального положения.

Это вовсе не означает, что остальные 80% людей - бескорыстные альтруисты, готовые работать бесплатно. Просто разница в 20-30% не берется ими в расчет при выборе работы, а варьирование премией такого размера не является стимулом для добросовестной деятельности. Реальным аргументом для 80% людей становится разница в оплате как минимум в полтора-два раза.

Нематериальные способы стимулирования издавна применялись и на Западе, и в СССР. Ленин придавал, например, огромное значение соцсоревнованию. Борьба за флажки и звездочки на станке не только заставляла людей делать три нормы за ту же зарплату, но и пожизненно привязывала к родному заводу. Были и другие способы привязки сотрудника к коллективу и предприятию. Создавались спортивные команды и вокально-инструментальные ансамбли, фото лучших работников вывешивали на доску почета, им давали грамоты и значки, поздравляли по местному радио.

Применялись и методы, которые, строго говоря, являются материальными, но обходятся значительно дешевле прибавок к окладу и денежных премий.

Сейчас времена изменились, и напрямую применить советские методы вряд ли удастся. Но это не значит, что в век рыночных отношений от нематериальных принципов стимулирования следует отказаться вообще. Хорошо сплачивают команду корпоративные мероприятия и выезды на природу. Кого-то хорошо удерживают и стимулируют именные визитки, таблички и бейджи с регалиями "главный" и "старший". Да и "халява" в виде оплаты обедов, мобильной связи, проезда на городском транспорте или бензина тоже не утратила своей значимости.

На разных людей различные стимулы действуют по-разному - в зависимости от особенностей их характера, от приоритетных мотивов, ценностей и потребностей. Приоритетные мотивы можно выявить с помощью специальных тестов (см. ниже) или, при достаточном опыте, методами бестестовой диагностики.

В небольших компаниях индивидуальный подход к мотивированию сотрудников является оптимальным. На крупных предприятиях это не всегда представляется возможным, но это не означает, что выбирать методы стимулирования и оценивать их эффективность вовсе бессмысленно. Специфика деятельности компании, ее политика на рынке и личность руководителя создают своеобразные фильтры, «отсеивающие» людей с определенным характером, мотивами и потребностями. Выявив эти тенденции, можно выбрать наиболее эффективные методы нематериального стимулирования для конкретной компании.

Здесь приводится небольшой тест авторской разработки, выявляющий приоритетные группы мотивов и потребностей, а ниже в таблице даны соответствующие им эффективные методы стимулирования.

В маленьких клетках слева от каждого утверждения поставьте "+" или "-", оценивая, насколько это свойственно вам. Теперь в клетках 1-4 поставьте "+" или "-" в зависимости от того, каких знаков больше в трех клетках напротив них.

Эти плюсы и минусы соответствую активности соответствующей группы мотивов. Возможно, что у человека активна не одна, а несколько групп. 

1 Великолепно чувствую себя в массовых скоплениях народа.
Люблю, когда шутят, даже надо мной.
Люблю поболтать со случайными и малознакомыми людьми.
2 Люди безразличны к чужим проблемам.
Безопаснее не доверять людям.
Терпеть не могу давать в долг и помню всех своих должников.
3 План, режим дня и дисциплина - залог моего успеха.
Всегда прихожу в назначенное время и не понимаю опаздывающих.
Я настойчив и терпелив.
4 Чувствителен к сочетанию цветов - это влияет на мое настроение.
Я слышу музыку во сне.
Хорошо разбираюсь в парфюмерном искусстве.

В зависимости от "попадания" в ту или иную группу, различные нематериальные стимулы имеют разную степень значимости и действенности:

1.Гедонистические Потребность в физическом комфорте и удовольствии, неформальном общении, расслаблении, получения результата с минимальными усилиями Свободный график работы. Бесплатные обеды, оплата проезда, телефона. Неформальное общение с сотрудниками и руководством. Комфорт и уют на рабочем месте.

2.Агрессивные Соперничество за победу и превосходство, потребность в статусе, полномочиях, власти, званиях. Снобизм, карьеризм. Предоставление дополнительных полномочий, званий "старший", "главный", "лучший по профессии". Назначение на руководящие должности. Обещание перспектив, карьерного роста

3.Гомеостатические Потребность в стабильности, надежности, определенности, структурировании, лимитированной ответственности. Гарантированный оклад, оформление по трудовой, "белая" зарплата, страховка Четкие должностные инструкции, регламентирующие ответственность, функции и полномочия. Определяемый заранее график работы, отсутствие авралов и сверхурочных.

4.Нарциссические Привлечение к себе внимания, оценка окружающих, осознание своей уникальности и неповторимости. Комплименты и похвалы Придание особой значимости высказываемым идеям и предложениям Именные визитки и бейджи Персональный шкафчик Декларирование ценности выполняемой работы и незаменимости

Учитывая эти особенности, можно построить эффективную систему удержания и стимулирования сотрудников, не прибегая к увеличению заплаты.
Разумеется, этот простой тест - скорее иллюстрация подхода, нежели реальный инструмент. Есть инструмент, использующий тот же принцип, но куда более точный и эффективный. »